Les données de suivi de Gallup montrent que les opinions positives sur le capitalisme ont chuté à 54 %, soit un plus bas niveau depuis 15 ans depuis qu’ils ont commencé à suivre cet indicateur. Ce résultat reflète une vision à somme nulle de l’entreprise : selon laquelle les entreprises prospèrent en extrayant de la valeur plutôt qu’en la créant.
Il n’est pas surprenant que les plus de 200 PDG que nous avons interviewés pendant six ans dans le cadre du programme de Yale sur l’innovation et la gestion des parties prenantes rejettent cette vision du jeu à somme nulle. Cependant, leurs raisons ne correspondent peut-être pas à celles que la plupart des gens pensent. Ils considèrent la création de valeur pour les clients, les employés, les partenaires et les communautés non pas comme une alternative à la valeur actionnariale, mais comme essentielle à sa création sur le long terme.
Ce qui peut également être surprenant, c’est que beaucoup nous ont dit que c’était la discipline pour laquelle ils se sentaient le moins préparés avant de devenir PDG. Ils comprennent l’importance du « et » – que ces intérêts peuvent se renforcer plutôt que de se concurrencer – mais ont du mal à trouver comment y parvenir à grande échelle. Le problème n’est pas l’idéologie. C’est un savoir-faire. Trois exemples montrent à quoi ressemble ce savoir-faire dans la pratique.
1. Concevoir l’entreprise autour des interdépendances créatrices de valeur.
Lorsque Doug McMillon est devenu PDG de Walmart en 2014, les ventes des magasins comparables aux États-Unis étaient en déclin, la satisfaction des clients s’était détériorée et l’entreprise perdait du terrain face à Amazon. Le roulement du personnel était élevé. La réputation de Walmart en tant qu’employeur refusait certains clients potentiels et contribuait à la résistance de la communauté aux nouveaux magasins. Ses actions avaient peu progressé depuis des années.
McMillon et son équipe ont conclu que les problèmes de Walmart étaient liés et que la réponse devait donc l’être également. Le commerce électronique s’appuierait sur sa force dans le secteur de l’épicerie et sur son réseau de magasins, ce qui exigeait des magasins que les clients souhaitaient visiter et des employés engagés et compétents. La technologie soutiendrait le commerce omnicanal tout en améliorant les prévisions, les stocks et les opérations des magasins. La productivité et une coordination plus étroite des fournisseurs contribueraient à maintenir les prix bas dont dépend la confiance des clients.
Cette approche a nécessité des milliards de dollars d’investissements pluriannuels dans les employés, la baisse des prix, le commerce électronique et la technologie, sacrifiant ainsi les bénéfices à court terme. Lorsque Walmart a révélé en 2015 à quel point ces investissements réduiraient ses bénéfices, ses actions ont chuté d’environ 10 % en une seule journée, effaçant plus de 20 milliards de dollars de valeur marchande.
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Traduit automatiquement de l’anglais. Le texte original fait foi.
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