Nussbaum Transportation, une flotte leader de 600 camions, a pris une décision cruciale en 2018 : passer à un plan d’actionnariat salarié (ESOP). Le PDG Brent Nussbaum révèle les motivations derrière cette décision, en mettant l’accent sur une philosophie fondamentale transmise par son père : « prenez soin de vos collaborateurs ». Découvrez comment l’actionnariat salarié permet de fidéliser les conducteurs dont le chiffre d’affaires est le plus faible du secteur et de créer une richesse à long terme au-delà des plans 401K traditionnels. Découvrez les défis et les avantages uniques de ce modèle sur le marché volatil du fret.
Nussbaum Transportation, un transporteur de 600 camions âgé de 80 ans, enregistre un taux de rotation des chauffeurs compris entre 35 % et 39 % – une fraction de la norme du secteur – et le PDG Brent Nussbaum considère un plan d’actionnariat salarié de 2018 comme un pilier central de cette performance. La société privée de l’Illinois a vendu 45 % de l’entreprise à ses employés cette année-là, et Nussbaum a déclaré qu’une deuxième vente d’ESOP était prévue pour le premier trimestre de l’année prochaine.
La structure ESOP signifie que les employés reçoivent chaque année 4 à 6 % de leur salaire annuel en actions de l’entreprise, créant ainsi une richesse au-delà de la norme 401(k). Le stock est évalué indépendamment chaque printemps ; Nussbaum a déclaré que le cours de l’action était stable lors de sa dernière valorisation, après plusieurs années de hausse. « L’année dernière, c’était plat, et j’étais reconnaissant qu’il n’ait pas baissé après ce marché », a-t-il déclaré. L’entreprise organise des réunions financières trimestrielles auxquelles participent les chauffeurs, ce qui permet à l’ensemble du personnel d’être informé des résultats d’exploitation.
« Si je quitte ma carrière un jour et que tous nos employés ont bien travaillé, je repartirai fier de ce que nous avons fait pour eux. »
Au-delà de l’équité, Nussbaum participe à un programme certifié RED de sécurité et de performance qui dure une année complète, récompensant les diplômés avec une augmentation de salaire, un chapeau et une bague spéciaux et une célébration à l’échelle de l’entreprise. Les conducteurs qui poursuivent leur voyage en toute sécurité peuvent cumuler des augmentations de salaire supplémentaires grâce au programme dans les années où les augmentations générales étaient rares. L’entreprise a également commencé à émettre des chèques de participation aux bénéfices cette année, le premier décaissement étant effectué au moment de l’entretien.
Nussbaum a décrit deux habitudes opérationnelles qu’il considère comme faisant partie de la « sauce secrète » du transporteur. Chaque semaine, il appelle personnellement chaque chauffeur entrant avant leur date de début – un geste qui, selon lui, surprend régulièrement les recrues qui déclarent n’avoir jamais entendu parler d’un PDG. Il examine également un rapport hebdomadaire de l’atelier et téléphone à tout chauffeur dont le camion obtient une note de propreté exceptionnelle. « J’aurai des chauffeurs qui diront, oui, j’ai vu ça. J’attends juste que vous appeliez », a déclaré Nussbaum.
Le transporteur offre également une prime de départ anticipé de 2 000 $ à tout conducteur qui décide dans les 90 premiers jours – après avoir travaillé 30 jours au travail – que l’entreprise n’est pas la bonne personne, à condition que le conducteur ramène le camion dans les installations de l’entreprise et parte en règle. Nussbaum a déclaré que le paiement est rare car la plupart des conducteurs qui franchissent la barre des 30 jours restent. L’âge moyen des conducteurs de l’entreprise est passé de 55 à 49 ans, un changement qui, selon Nussbaum, pourrait réduire le sous-groupe de conducteurs qui reculent après une augmentation de salaire.
Sur le plan de la croissance, Nussbaum a déclaré que le fret dédié a permis à l’entreprise de traverser financièrement le récent ralentissement du marché, tandis que les résultats du transport routier ont été négatifs. Le transporteur évolue désormais dans les deux segments et prévoit de croître au moins le double de son taux annuel habituel de 3 à 5 % cette année. Pour soutenir cette expansion, l’équipe commerciale a été invitée à augmenter d’abord les tarifs contractuels – un processus reconnu par Nussbaum qui crée des frictions, notamment la demande d’un grand expéditeur de rencontrer directement le PDG et le directeur des ventes fin août pour comprendre l’environnement tarifaire de première main.
Par ailleurs, Nussbaum a déclaré que la société avait développé un outil interne de tarification des offres appelé BidRight, initialement conçu pour un usage interne par cinq développeurs de la société. Le logiciel consolide les données des appels d’offres des expéditeurs, normalise les programmes de carburant et génère une offre en quelques secondes. Il est désormais revendu via KSM aux côtés d’un produit appelé Freight Math à un groupe d’environ 100 transporteurs, Nussbaum envisageant une adoption plus large par l’industrie comme un moyen de réduire l’écart de prix entre les transporteurs et d’élever le taux plancher global.
Haut-parleur 1 [0:00] Écoutez, vous allez vous régaler. Nous avons Brent Nussbaum. Il est le PDG de l’opérateur privé Nussbaum Transportation, qui compte 600 camions. Nous aimons toujours, nous parlons des revenus publics parce que c’est un grand moment.
Speaker 2 [0:12] Nous sommes une société privée, mais nous avons manqué d’ESOP.
Speaker 1 [0:14] Nous, nous en parlerons dans une seconde. Droite. Vous n’êtes pas obligé, vous n’êtes pas obligé de faire rapport aux investisseurs publics sur les bourses. Mais parlons de ce qu’est un ESOP. Vous possédez 600 camions et vous existez depuis des décennies en tant qu’entreprise générationnelle. En 2018, vous avez lancé ce qu’on appelle un ESOP ou un plan d’actionnariat salarié. Qu’est-ce que c’est exactement ?
Speaker 2 [0:34] Donc, euh, en 2018, eh bien, en fait, avant cela, nous regardions autour de nous, euh, ma famille ne rajeunit pas. Nous devons trouver comment nous allons faire évoluer cette entreprise. Euh, et en discutant avec différents propriétaires de flotte, la seule chose que j’ai découverte, c’est que beaucoup d’entre eux disaient, vous savez, j’avais vendu à une autre entreprise, mais juste à la fin, 2 ans plus tard, ce n’était tout simplement pas ce que je pensais que ce serait. Nous ne voulions donc pas que ce soit la même chose pour nos employés, car l’expression préférée de mon père était : nous prenons soin de vos collaborateurs, tout le reste prend soin de lui-même. Nous avons donc commencé à magasiner et avons fini par parler à, euh, vous le connaissez peut-être, Bill Prevost. Il était PDG de Quickway Transportation à Nashville. Bill était un grand partisan des ESOP dès le début. Et l’idée était que vous vendiez votre entreprise à vos employés afin qu’ils aient à terme la capacité de créer un patrimoine au-delà d’un 401. Nous avons donc lancé le processus en 2018. Chacun a vendu 45 % de l’entreprise à nos employés. Et chaque année, nous leur parlions du cours des actions. Ils participent à chaque réunion financière trimestrielle que nous organisons avec la participation de tous nos employés, de tous nos chauffeurs. Ils savent exactement comment nous fonctionnons. Ils font un… il y a une évaluation de nos actions qui est effectuée, euh, à la fin du printemps. Et puis nous célébrons, euh, le stock, euh, parce qu’en général, il augmente. L’année dernière, c’était plat, et j’étais reconnaissant qu’il n’ait pas baissé après ce marché.
Speaker 2 [2:20] Mais ça l’était, c’était vraiment bien. Nos employés sont donc vraiment impliqués. Nous avons traditionnellement un faible taux de rotation. Nous sommes dans la zone 30, entre 35 et 38, 39 en ce qui concerne le chiffre d’affaires. Nous pensons qu’un ESOP joue un rôle important dans ce processus, car il les aide à construire quelque chose pour l’avenir.
Speaker 1 [2:44] Et un de mes amis qui travaille dans les médias suit le processus ESOP et il m’a expliqué : « Ce n’était pas quelque chose que je connaissais profondément. J’ai entendu dire, vous voyez, euh, vous l’avez sur vos caravanes, euh, entreprise détenue par les salariés, quelque chose dont les sociétés ESOP sont très fières du fait que leurs employés en deviennent propriétaires. Je pense qu’UPS était à un moment donné un ESOP avant d’être rendu public. Il s’agit d’une structure différente de la vente à un groupe de capital-investissement ou de la vente, de l’introduction en bourse de l’entreprise ou de la vente à un autre propriétaire. Je veux dire, tu sais, Max, papa, tu connais douloureusement une entreprise dans laquelle tu as travaillé, que tu as bâtie, que quelqu’un d’autre prend la relève. Je veux dire, à bien des égards, vous perdez votre identité.
Haut-parleur 3 [3:19] Oui. Et, vous savez, un ESOP, à mon avis, est fantastique car ce sont vos employés qui vous aident à bâtir l’entreprise.
Speaker 3 [3:27] Et cela montre, vous savez, si votre chiffre d’affaires est presque irréaliste dans cette industrie.
Haut-parleur 3 [3:33] Oui. Ou un chiffre d’affaires plus élevé montre en gros que cela fonctionne, fonctionne très bien. Ouais.
Haut-parleur 2 [3:38] Cela fonctionnait avant cela. Donc nous, nous avons toujours été dans la fourchette des années 30, euh, avec un chiffre d’affaires. Et je ne sais pas si c’est parce que nous étions une petite entreprise familiale. Vous savez, il y a beaucoup de choses à dire, euh, pour, vous savez, les petites entreprises. Et je vais vous le dire au fil des années, vous savez, les conducteurs ont dit, mec, n’est-ce pas, pourquoi devons-nous grandir ? Ne pouvons-nous pas rester petits ? Vous savez, cette famille était propriétaire. J’ai laissé la chose et j’ai dit, les amis, si nous ne grandissons pas, nous allons mourir. Parce qu’en fin de compte, les expéditeurs, quand vous n’avez qu’une capacité limitée à leur offrir, ils vous regardent et disent, eh bien, vous ne pouvez me donner que 5 camions par jour à partir de cet endroit. Je peux faire venir US Express et m’en donner 20.
Haut-parleur 2 [4:22] Vous savez, alors pourquoi devrais-je faire ça ? Et, euh, au fil du temps, nous avons grandi, mais nous avons grandi intelligemment.
Speaker 2 [4:30] Et, et sans essayer de grandir.
Speaker 1 [4:31] Vous avez eu l’opportunité de grandir. Je veux dire, vous auriez pu facilement… ce qui est bien avec le camionnage, c’est qu’il vous permet de grandir, mais vous avez choisi de rester plus intime, dirons-nous, petit, plus petit par rapport à ce que vous pourriez avoir.
Speaker 2 [4:44] Eh bien, revenons au début. Nous sommes une entreprise vieille de 80 ans. Alors nous avons commencé, mon père a commencé avec un camion. Nous étions un LTL et 65 % de notre activité était du LTL. Et nous étions un transporteur de niche, euh, dans le Midwest. Et comme nous le savons grâce à la déréglementation, euh, cela vient de tuer LTL, euh, cela a fait un certain nombre. Et nous avions une exploitation de camions complets composée uniquement de propriétaires-exploitants. Et donc en 2001, nous avons pris la décision de quitter LTL parce que de nombreux magasins à grande surface arrivaient. Ils grandissaient et achetaient par camions. Les petites entreprises familiales que nous entretenions avec LTL faisaient faillite. Nous avons donc reconnu cela et avons décidé que nous devions développer nos opérations de transport de lots complets, mais que nous ne pouvions pas le faire avec tout ce qui se passait sur la route. Nous devons également le faire avec certains dédiés. Et, et j’aime le dévouement jusqu’à ce que j’entre dans un marché comme celui-ci et que je vois où vont les retours sur route.
Speaker 2 [5:50] Comme ça, une dédicace, c’est bien, mais, euh, c’est une rente.
Speaker 1 [5:55] Par exemple, nous voulons ce coup de dopamine.
Haut-parleur 4 [5:57] C’est plus de demande. Cela continuera à venir pour les dédiés.
Haut-parleur 1 [5:59] Mais il y a un flux et un reflux.
Speaker 1 [6:02] Julie est une fan des dévoués. Elle dirigeait votre spécialité. Julie ?
Speaker 4 [6:06] Ouais, moi, la demande dédiée viendra, n’est-ce pas ? Et puis ça restera. Et puis vous obtiendrez ces taux élevés qui arriveront plus tard cette année ou l’année prochaine, et ils se maintiendront pendant quelques années alors que l’OTR connaîtra des hauts et des bas. Mais je pense qu’il y a plus à dire sur ce chiffre d’affaires. que seulement l’ESOP. En tant que PDG, vous faites beaucoup de choses pour interagir avec vos conducteurs, ainsi que des programmes de formation et de reconnaissance pour ces conducteurs. Pouvez-vous parler un peu de la culture que vous avez créée et qui crée ce genre de chiffre d’affaires ?
Speaker 2 [6:31] Encore une fois, nous sommes… il y a un cheminement de carrière pour un conducteur qui arrive. Ils peuvent donc soit suivre une formation, soit devenir formateur de conducteurs, ce qui est très bien rémunéré. Il pourrait s’agir d’un capitaine de route, affecté aux nouveaux conducteurs qui arrivent dans le cadre d’une orientation. Et ça, ça, ces gens peuvent répondre aux questions des conducteurs, des nouveaux conducteurs qui arrivent. Et puis il y a aussi, euh, quelqu’un qui pourrait être un, un RED certifié, euh, euh, formateur, si vous voulez. Nous avons donc un programme RED certifié et c’est un programme de sécurité et, euh, de performance. Il faut donc un an pour s’en sortir. C’est un tout autre niveau de formation. Et après cette année, nous allons célébrer ce pilote. Ils vont avoir un chapeau spécial. Ils vont recevoir une bague spéciale. Nous allons faire une grande fête devant tous les employés. Euh, et, euh, et ce chauffeur va avoir une augmentation de salaire. Et l’année suivante, s’ils continuent leur voyage en toute sécurité, ils pourront continuer à augmenter leur salaire. Ainsi, au cours des dernières années, lorsque les augmentations de salaire étaient très rares, ils pouvaient encore procéder à des augmentations en développant simplement leur programme de chauffeur certifié. Donc, euh, mais il y a aussi, euh, en cours de route, vous savez, cette année, nous avons annoncé que nous avions vu cette chose sortir. Vous faisiez votre reportage et nous y allons, nous pensons que cette chose va vraiment aboutir quelque part. Et donc, euh, d’après Craig Fuller, disons… Oh non, c’est, ça, c’est…
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Traduit automatiquement de l’anglais. Le texte original fait foi.
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